Patito Feo: El camino del...¿Heroe?

Primer acto: ¿El huevo o el pato?

A veces lo diferente se vuelve la norma. Al menos fue la conclusión a la que llegamos hace algunas semanas mientras trabajábamos en la planificación de un nuevo proyecto: ¿El brief? "Necesitamos que este negocio, del que no tenemos mucha experiencia y que nada tiene que ver con nuestra manera de hacer las cosas, sea la gran apuesta de esta empresa". Otro día en la oficina para nosotros que estamos acostumbrados a trabajar con Patitos feos.

¿Patito feo? ¿Que? Después de años de trabajar con este tipo de empresas llegamos a desarrollar un framework tan común que lo podemos llevar a una fabula. 

Para aquel lector perdido que por alguna extraña razón no haya tenido infancia - o se haya olvidado de jugar a fuerza de sobredosis de powerpoint - voy a contarlo con su estructura narrativa clásica (con spoilers): Primer Acto: Aparece un pato diferente al resto. Segundo Acto: El resto de los patos lo ven diferente y lo tratan como un “Patito feo”. Tercer Acto: El patito feo se convierte en un cisne. 

Podría ser una clásica historia de venganza, pero no. Es nada más otra analogía 

Un patito feo es esa unidad de negocio diferente, todavía casi marginal (máximo 15% de facturación), y que de alguna forma no encaja en ningún molde de la estructura en donde esta ubicada. Pero, siempre hay un pero, se sabe que va a crecer, estando destinada a ser la esperanza de crecimiento de la empresa. ¿Cuanta presión no?

¿Algunos ejemplos?:

• Una empresa B2B que quiere llevar su producto al B2C

• Un laboratorio que quiere replicar su modelo operativo del core de su negocio a un “paciente no humano”

• Una unidad de negocio de marcas dentro de una  empresa de commodities del agro.

• Una empresa de low moving consuming goods que quiere ganar en un mercado de Fast MCG 

• Una empresa que necesita ser el líder en “nichos” para mantener su liderazgo en la categoría.

¿Primero viene la necesidad desesperada de diferenciarse o primero aparece la oportunidad diferente? En algunos casos, el CEO un día se levanta y dice 'necesitamos algo disruptivo'. En otros, aparece una oportunidad rara y después construyen toda la historia de la transformación. Lo que sí es común es lo que viene después. 

Todo suena bien al principio, pero se va a complicar. Y mucho. La realidad tiene esa costumbre de convertir las fábulas en pesadillas (o mejor, desafios)

Segundo Acto: Frente al espejo.

Lo que empieza con un sueño y una visión, pronto comienza a desvanecerse por el día a día. Si bien todos saben que este negocio tiene que ser un cisne, la realidad hace que lo sigan tratando como un patito feo. Para mucha gente las fabulas se cuentan de noche antes de dormir pero desaparecen en la mañana al momento de salir afrontar la realidad. 

Y esta realidad se manifiesta en tres grandes frentes que atacan simultáneamente:

El problema de las expectativas imposibles

Dicen que quieren una revolución (todos queremos cambiar al mundo): No hay nada más hype para una organización tradicional que tener un start-up. El problema está en que lo que atrae es la promesa del crecimiento exponencial y no los años de inversión para ver ese crecimiento. Después de los primeros meses, las personas que aplaudieron una revolución con entusiasmo -real- quieren afeitar y ponerle traje al Che Guevara.

Pero la revolución debe dar resultados anuales: Les exigen los mismos KPIs que al negocio principal. La respuesta es simple: las empresas son a largo plazo pero los bonos son anuales.

El problema de los recursos escasos

¿Recursos? cuando sobra: Si estamos hablando de un nuevo negocio, las empresas justifican su inversión con las sinergias con el resto de la organización. El problema está en que los recursos se reparten en base al peso de cada negocio, por lo que el patito feo recibe las sobras. Sin recursos, solo quedan promesas: Como el revenue o el profit no llega rápido, la moneda de curso legal se llama Promesa (o más market friendly "el valor actual de los flujos futuros de fondos"). La guerra cognitiva entre resultados ya y share of voice nos obliga a hacer presentaciones permanentes.

El problema de la continuidad perdida

El público se renueva: Los líderes rotan, y más las segundas líneas. Por lo general son posiciones cubiertas por gente del negocio principal, por lo que hay que volver a presentar, explicar y convencer para seguir teniendo apoyos.

Tercer acto: Pensar fuera de la laguna

En estos años vimos todos estos síntomas una y otra vez. Los guionistas tienen una regla que pocas veces falla cuando se diagnostica dónde está lo que no funciona: los problemas en el tercer acto son problemas del primero. Si lo traducimos a este mundo: las soluciones no aparecen mágicamente al final, hay que construirlas desde el primer día. 

Después de trabajar con muchos de estos proyectos, aprendimos que no se trata de evitar los problemas - van a aparecer igual - sino de anticiparlos y diseñar estrategias para navegarlos mejor.

Estrategias de comunicación: Controlá la narrativa 

1. Hablá tanto de la oportunidad como de la inversión: Todos aman presentar el potencial de mercado y los ingresos futuros. Dedicale el mismo tiempo a explicar qué recursos necesitás, por cuánto tiempo y qué riesgos reales corrés. Los sponsors que entienden el costo real son los que no te abandonan a mitad de camino. 

2. Contá historias, no métricas: En el negocio principal, los números hablan solos. En un patito feo, tenés que explicar por qué cada métrica importa. No digas "conseguimos 1000 usuarios". Decí "conseguimos 1000 usuarios que hacen X comportamiento, lo que nos confirma que Y hipótesis era correcta". 

3. Push, no pull: No dejes que la comunicación sea reactiva. Los líderes van a preguntar "¿cómo va el proyecto?" cuando se acuerden, que generalmente es cuando algo anda mal en otra parte. Manejá vos el timing y el mensaje. Un reporte semanal de 3 líneas vale más que una presentación de 20 slides cuando te la piden.

 Estrategias políticas: Convertite en aliado, no en amenaza 

4. Ayudá al resto mientras crecés: Buscá maneras de generar valor parcial para otras áreas. Si desarrollás una herramienta, ofrecela a marketing. Si armás un proceso, compartilo con otras unidades. Cada resultado parcial que le sirva al resto de la organización es una victoria política. 

5. Convertite en el laboratorio de la empresa: Una vez que empezás a mostrar resultados con nuevas formas de trabajo, otras áreas van a querer saber cómo lo hacés. Ahí es cuando pasás de ser el patito feo a ser el consultor interno en agilidad e innovación. 

Estrategias operativas: Aprovechá ser diferente 

6. Experimentá sin romper nada: El core business no puede permitirse errores - vos sí. Usá esa ventaja. Probá metodologías ágiles, herramientas nuevas, formas de trabajo que en el negocio principal tardarían años en aprobar. Como sos "diferente", tenés licencia para hacer cosas diferentes. 

7. No te contagies la burocracia: Es fácil adoptar los ritmos de la organización madre. Resistite. Mantené tu velocidad de startup aunque estés dentro de una gran empresa. 

8. Construí una red dinámica y no una estructura fija: Los recursos que te prometieron no llegan, no es del todo una mala noticia. Desarrolla una red dinámica de socios que te conozcan y que te puedan ayudar, difuminando los límites de la empresa.

Coda: Y...¿Comieron perdices?

Cuando todo sale bien - y a veces pasa - el resto del mundo finalmente nos empieza a ver como nosotros siempre nos sentimos. El patito feo se convierte en cisne, consigue su lugar en la mesa principal, y todos aplauden la transformación.

Ahí empieza el verdadero temor. 

Porque hay algo incómodo en el éxito: tener un lugar oficial en la mesa grande hace que se abandone la emoción de ser diferente. La moraleja clásica dice que el problema no era ser feo sino estar en el lugar equivocado. Pero para los que elegimos trabajar en estos proyectos, ser diferentes no es un accidente - es una vocación.Cuando el patito feo finalmente encaja, perdemos lo que más nos gustaba del trabajo: la licencia para pensar distinto, la urgencia de innovar, la adrenalina de construir algo desde cero. Nos convertimos en otra unidad de negocio más. Por eso, cuando esto pasa, damos las gracias y salimos a buscar otro patito feo.

Al final, trabajar con patitos feos no es solo un trabajo - es una forma de entender los negocios. Y una vez que te acostumbrás a ese ritmo, es difícil volver a la facilidad de los cisnes.

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La primera versión de este articulo se publicó en el Draft #1 en Julio de 2025. Este segundo draft se actualizó en Septiembre de 2025.