El problema del Problema

O cómo aprendí a dejar de preocuparme y empece a amar el problema

Parece más un título para generar engagement, pero no. Somos adultos, y un adulto tiene que enfrentar sus miedos, por lo que llegó la hora de hablar realmente del problema que tenemos con los problemas: pasamos muy poco tiempo con ellos.

Especialmente porque nuestro trabajo es básicamente solucionarlos.

Hace unos años escuché en el podcast de Freakonomics una historia que puede ilustrar el caso: los llevó a Hanoi en 1902, que en ese momento era una colonia francesa. Fiel a su estilo, Europa estaba haciendo uso de su principal exportación histórica: su forma de vida. La ciudad se había modernizado al estilo francés y andar por las calles era una representación exacta de las calles de París. Bueno, no tanto, pero sí se llenó de ratas. Fue un combo explosivo: el calor, la humedad y la cercanía a la naturaleza lo hicieron inmanejable. A los responsables se les ocurrió muy rápido una solución: matarlas. Pero ¿qué iba a hacer el gobierno con tantas ratas muertas en sus edificios? Mejor pagarles 1 centavo por cada cola de rata que llevaran. En la primera semana los cazadores registraron 7.985 en 7 días, a las dos semanas ese valor ya había crecido a casi 4.000 diarias. Un mes después ya se contaban 20.000 colas por día, pero las ratas seguían ahí.

Este caso se usó para ilustrar la teoría de los incentivos perversos. Lo que realmente hacían los cazadores era cortar las colas de las ratas, sin matarlas. Ingenioso. No solamente eso, sino que las empezaron a criar para poder mutilarlas y liberarlas para que se entregaran a la reproducción sin límite. Sí, es un ejemplo perfecto de los incentivos perversos, pero para este caso también es un ejemplo ideal de "diagnóstico cero disfrazado de acción".

El problema es que nadie se preguntó por qué había tantas ratas, fueron directo a implementar la solución de matarlas. Si hubiesen tomado más tiempo para convivir con el problema, no lo hubiesen confundido con otro caso de civilización vs barbarie: el sistema de cloacas —orgullo colonial de los franceses— se convirtió en el hábitat que era exactamente lo que faltaba en el combo. Un problema de diseño y no de los hábitos higiénicos de la población local.

Parece que en estos tiempos pasar tiempo en el problema es una actividad insalubre, y solucionarlos a cualquier costo se volvió una virtud. Tanto es así que en nuestro mundo nos encontramos muy seguido con clientes que llegan con una solución disfrazada de problema. Por ejemplo, hace unos meses un cliente nos buscó para ayudarlos a encontrar partner tecnológico; el problema del problema fue que no sabían qué tenían que solucionar y, por consiguiente, no sabían qué tipo de partner necesitaban, qué tenían que pedirle y qué tenían para ofrecerle.

Si bien encontramos el síntoma, la pregunta que queda es ¿por qué la mente salta directo a la solución?

Podemos definir al problema como un no-lugar. Si nos ponemos bíblicos es como el purgatorio, si la hacemos un poco más fácil es como un aeropuerto. Es un estado de incertidumbre, ansiedad y reflexión en el que no queremos estar ni un minuto más del necesario. No importa si sos proactivo o no, todos quieren salir. Por eso nos enfocamos en encontrar la forma más fácil de llegar a una acción, que casi nunca es una solución.

Incluso algo que no tiene ansiedad replica el patrón. Podés hacer la prueba, abrí Claude (o ChatGPT o el amigo virtual que elijas) y planteale un problema, fijate cuánto tiempo tarda en pasar a la solución. ¿Será que quiere caer bien a las personas comportándose igual? ¿Será que quiere avanzar rápido para seguir consumiendo tokens?

Para no quedarme en conclusiones personales, estuve haciendo un poco de research por si alguien quiere incursionar en el tema con respaldo académico.

Comencemos con action bias (o sesgo de acción), que creo que es el ejemplo más divertido. Analizaron 286 penales en ligas y campeonatos de primer nivel mundial. Estadísticamente, la estrategia óptima para el arquero es quedarse en el centro. Pero los arqueros casi siempre saltan a un lado. La explicación: como la norma es saltar, quedarse quieto y que hagan gol se siente peor que saltar y que hagan gol. Preferimos equivocarnos haciendo algo que equivocarnos sin hacer nada. El arquero salta porque quedarse quieto es intolerable, aunque quedarse quieto sea la mejor decisión. Lo podés encontrar acá

En el sesgo de tirarse de cabeza (plunging-in bias) los autores lo definen como "no entender el problema y no pensar en cómo resolverlo antes de empezar a resolverlo". Agregan que es un sesgo que no se tiene en cuenta y que hasta muchas veces se alienta. Podés leer más acá

Otro concepto es la necesidad de cierre: básicamente la motivación de encontrar una respuesta firme ante la ambigüedad. Cuanto más incómoda es la incertidumbre, más rápido saltamos a cualquier cosa que parezca una respuesta, aunque no lo sea. Podés leer más acá

Vísteme despacio que estoy apurado es el consejo que hay que tomar. Como nos podemos imaginar, hacemos todo lo contrario. Por eso tomamos short-cuts que nos prometen dos cosas: éxito y rápido. No viene ninguna de las dos. Si al menos Napoleón hubiera hecho caso a la frase que le atribuyen no hubiese salido tan rápido de una isla en Europa para gobernar 100 días y terminar tan rápido en una isla en África.

La solución que conocemos deforma el problema que vemos. El apuro y el martillo son la misma cosa. Tomamos el atajo porque la herramienta que ya manejamos está a mano, y aprender otra cuesta el único recurso que no queremos gastar: tiempo. Si soy un martillo, todo problema me parece un clavo. Y sin darnos cuenta dejamos de buscarle la forma al problema y le empezamos a limar los bordes para que entre en la solución que trajimos.

Hace un tiempo trabajamos con una empresa que tenía una oportunidad buenísima enfrente. Su negocio es B2B, pero sus clientes le venden al consumidor final. Y una variación de sus productos podría ir directo a esas personas sin demasiada adaptación. La oportunidad estaba en usar el negocio B2B para llegar, por fin, a ellas: multiplicar el revenue en una empresa acostumbrada a operar en un juego de suma cero, donde lo que gana uno lo pierde el otro. Buena idea. Solo que necesitaba tiempo, que es justo lo que en una multinacional no sobra.

Como los resultados no llegaron rápido, apareció el diagnóstico obvio: el problema son los partners. Y claro, si dejás que diagnostique el equipo comercial B2B, la conclusión ya viene escrita: a los partners no les entusiasma la oferta, o no la entienden. Es el martillo mirando su clavo.

El problema real estaba un piso más abajo, y era más incómodo. Nadie en la empresa tenía como trabajo entender al consumidor final. La oferta estaba pensada para alguien a quien nunca nadie se había puesto a mirar.

Con ese agujero en el diseño, podían pasar años culpando a los partners antes de llegar ahí. Si es que llegaban.

Otro caso parecido se da cuando usamos nuestra propia historia para entender el problema. No es expertise como el caso anterior, es algo que se adhiere mucho más a nuestra piel: la experiencia y el trauma. Los problemas del pasado le ponen un límite a los problemas del presente.

Trabajando dentro del sistema Coca-Cola estuvimos años peleando contra amenazas de precio blindando el share con armas tácticas. Cuando empezó a aparecer Manaos en los reportes de Nielsen, quisimos hacer lo mismo. Tardamos años en darnos cuenta de que realmente era una pelea de valor, básicamente porque era una nueva definición de valor: una red de contención para no dejar de tomar gaseosas, con sabor y conexión emocional. Esa fue nuestra línea Maginot.

(El que nunca construyó una que tire la primera piedra).

Podría parecer que la soberbia de pensar que tenemos todas las respuestas es el error en el que no tenemos que caer. Lamento informarles que ser humildes y mirar el problema desde abajo es mucho peor. Cuando no somos los que estamos capacitados caemos en uno de los errores más puros al momento de enfrentar esta situación: miramos y copiamos la solución del líder, la forma más pura de equivocarse en un diagnóstico.

Tendemos a pensar que porque estamos en el mismo mercado, tenemos los mismos problemas. Nada más lejos. Diferentes capacidades, diferentes desafíos. Las cosas que le permitieron ser líder fueron posiblemente las mismas que lo llevaron hacia el siguiente problema. Adoptar la solución de otro porque "ya le funcionó" es creer que tenés el mismo dilema.

Una empresa de consumo masivo que trabaja con nosotros quiso imitar el crecimiento de distribución que había tenido el líder. Había que llegar a 70 puntos de cobertura desde los 50 que se venían manteniendo históricamente. Se puso el foco en la ejecución: presionando a su partner de GTM de ese momento y sumando más de 10 personas a la fuerza comercial, entre negociadores y activadores. Lo que no se entendió es que el líder ya tenía una propuesta de producto clara y amplia en segmentos, y por eso necesitaba foco en ejecución: para volver absoluto su liderazgo. Nuestro cliente tenía otra propuesta, con otros sabores, otros empaques y otra conveniencia. Le hablaba a un público distinto, y más acotado. Los 50 puntos no eran una causa, eran una consecuencia. Hicieron falta tres años de dar vueltas sobre el problema hasta llegar al verdadero.

Lo que nos deja en el tercer problema con la solución. Si no es suficiente con saltar hacia soluciones limitadas por nosotros mismos o por otros, muchas veces estas soluciones están pensadas para otra escala del problema. Las planificamos para un end-game, poniéndonos objetivos enormes y accionando el problema del futuro y no el de hoy. Si quiero bajar de peso, pienso en soluciones para bajar 30 kilos, cuando quizás lo primero que tengo que hacer es bajar 5. Y muchas veces lo que tenemos que hacer es completamente diferente.

La manera de evitar soluciones muy grandes es llevar el problema a una mínima expresión.

Y acá encontramos otro significado de MVP: Minimum Visible Problem. De alguna forma es empezar a ver el problema a escala subatómica en lugar de pensar soluciones fuera de escala. ¿Cuál es la mínima expresión del problema? ¿Cómo lo podemos hacer tan chico que convivir con él ya no da incertidumbre, sino que se transforma en un entretenimiento? De alguna forma es un tipo de gamificación. Los juegos son una chance de tener un problema en un laboratorio, entenderlo y eventualmente resolverlo.

Tomemos una vez más el ejemplo de la empresa que buscaba un partner tecnológico. ¿Su problema era resolverle al consumidor todo un journey de 12 meses, o simplemente ayudarlo a dar el primer paso, presentándole a alguien con el conocimiento para asesorarlo al arranque de un recorrido? La primera solución necesitaba una plataforma completa. La segunda, un link. El resto del problema se puede construir a partir de ahí.

Toda esta historia no tendría sentido si no puedo transmitirte el costo de no pasar el tiempo suficiente entendiendo el problema. Y este es el verdadero costo de todo esto. Lou Downe, autora de Good Services y Bad Services, lo plantea muy bien. Tomar decisiones rápidas y malas no es acción. Es lo que nos mete en el limbo del ciclo de la inacción. Según ella, el pensamiento a corto plazo crea riesgos a largo plazo, los riesgos a largo plazo crean problemas urgentes, y los problemas urgentes crean decisiones a corto plazo. ¿Y qué crean? Sí, muy atento: vuelven a crear riesgos a largo plazo.

To be or not to be, that is the question.

Hay una línea muy fina. De un lado, saltar directo a la solución. Del otro, quedarte décadas con el problema en la mano, hasta que se te vuelve una calavera en un soliloquio interminable. Convivir demasiado con un inconveniente lo hace tan invisible como cuando estás segundos con él.

Un camino es no estar solo en todo esto. La incertidumbre es menos angustiante cuando uno la enfrenta acompañado, lo mismo que estar con alguien evita que conviertas al problema en una larga amistad. Vivir este proceso con alguien es no solo compañía, es la posibilidad de tener otras herramientas para dejar de ver, de una vez por todas, una solución disfrazada de problema.

It's a consummation devoutly to be wished.